Những năm gần đây, làn sóng mua bán – sáp nhập (M&A) đã và đang đưa nhiều thương hiệu Việt quen thuộc như Nhựa Duy Tân, Nhựa Bình Minh, Sabeco, Tribeco, Dạ Lan, P/S, Bibica, Nguyễn Kim,… về tay các tập đoàn nước ngoài. Đằng sau những cái gật đầu triệu đô là câu chuyện về áp lực cạnh tranh, giới hạn vốn – quản trị và bài toán kế thừa.
“Bán mình” không phải vì thua lỗ
Vì sao nhiều doanh nghiệp Việt “vừa lớn đã bán”? Từ thực tiễn quan sát và làm việc với nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, chuyên gia thương hiệu Phạm Phú Ngọc Trai phân tích có nhiều nguyên nhân đan xen, chứ không thể quy về một lý do đơn lẻ.
Thứ nhất, áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Khi Việt Nam hội nhập sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với các tập đoàn đa quốc gia có lợi thế vượt trội về vốn, công nghệ, thương hiệu và hệ thống phân phối. Đến một ngưỡng nhất định, tốc độ lớn của thị trường nhanh hơn khả năng tự lớn của doanh nghiệp.
Thứ hai là giới hạn về vốn và quản trị. Nhiều doanh nghiệp Việt khởi nghiệp thành công từ tinh thần doanh nhân mạnh mẽ của thế hệ sáng lập. Nhưng khi quy mô mở rộng, yêu cầu về quản trị hiện đại, quản trị rủi ro, minh bạch tài chính, quản trị nhân tài… trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Không phải doanh nhân nào cũng muốn – hoặc có điều kiện – bước vào giai đoạn “quản trị hóa” rất khắt khe này.
Trong khi đó, PGS-TS Đinh Tiên Minh – Trưởng bộ môn Marketing, Khoa Kinh doanh Quốc tế – Marketing, ĐH Kinh tế TP HCM (UEH), cho rằng làn sóng M&A tại Việt Nam không chỉ đến từ áp lực thị trường hay nhu cầu mở rộng quy mô, mà còn bắt nguồn từ một vấn đề sâu xa hơn: khủng hoảng trong chuyển giao thế hệ kế thừa (F1). Nhiều doanh nghiệp gia đình buộc phải “bán mình” không phải vì kinh doanh thua lỗ mà vì không tìm được mô hình quản trị phù hợp khi người sáng lập rút lui.
PGS-TS Đinh Tiên Minh – Trưởng bộ môn Marketing, Khoa Kinh doanh Quốc tế – Marketing, ĐH Kinh tế TP HCM (UEH)
Từ kinh nghiệm làm việc với cộng đồng các Giám đốc Sales & Marketing, ông Minh nhấn mạnh rằng điều cốt lõi để tránh kịch bản này là xây dựng được một đội ngũ quản trị chuyên nghiệp, độc lập với cá nhân nhà sáng lập. Trước hết, doanh nghiệp cần hệ thống hóa tri thức và năng lực điều hành. Thực tế cho thấy phần lớn doanh nghiệp gia đình Việt Nam vận hành dựa trên kinh nghiệm cá nhân và mạng lưới quan hệ của người đứng đầu. Khi thế hệ F1 không có cùng thiên hướng hoặc trải nghiệm tương đương, khoảng trống quản trị sẽ nhanh chóng bộc lộ.
Giải pháp nằm ở việc chuyển hóa “trí tuệ cá nhân” thành “tài sản tổ chức”. Các quy trình về marketing, bán hàng, chăm sóc khách hàng, quản trị chuỗi cung ứng cần được chuẩn hóa và số hóa. Điều này không làm mất đi bản sắc hay “phần hồn” của thương hiệu, mà ngược lại, giúp doanh nghiệp vận hành ổn định, minh bạch và ít phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất. Đây là nền tảng quan trọng để doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển, bất kể thế hệ kế cận có trực tiếp tham gia điều hành hay không.
Bên cạnh đó, việc phân tách rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành được xem là nguyên tắc then chốt trong quản trị hiện đại. Nếu F1 không đủ năng lực hoặc không có đam mê tiếp quản, nhà sáng lập không nên cưỡng ép. Thay vào đó, gia đình có thể giữ vai trò cổ đông, hội đồng quản trị, trong khi việc điều hành được giao cho đội ngũ quản lý chuyên nghiệp. Khi ấy, chuyển giao không còn là chuyển giao “chiếc ghế tổng giám đốc”, mà là chuyển giao một tổ chức có khả năng tự vận hành.
Theo PGS-TS Đinh Tiên Minh, M&A chỉ nên được xem là một lựa chọn chiến lược nhằm cộng hưởng nguồn lực và vươn ra thị trường quốc tế, chứ không phải lối thoát bất đắc dĩ vì bế tắc trong quản trị. “Doanh nghiệp nào xây dựng được hệ thống vận hành chuẩn mực và đội ngũ quản trị vững vàng sẽ luôn nắm thế chủ động, dù tiếp tục phát triển độc lập hay bắt tay với đối tác chiến lược” – ông nói.
Trong khi đó, bà Lê Quỳnh Thư, Phó Chủ tịch CLB Giám đốc Sales & Marketing Vietnam (CSMO), cho rằng nguyên nhân sâu xa không hẳn nằm ở việc thiếu người kế nghiệp, mà ở hệ quản trị chưa đủ mạnh để doanh nghiệp vận hành độc lập với người sáng lập. Lớp vấn đề đầu tiên là tư duy chuyển giao. Nhiều doanh nghiệp nói nhiều về kế thừa, nhưng trong thực tế vẫn vận hành theo logic “không ai thay được tôi”. Khi tư duy này chưa thay đổi, mọi nỗ lực đào tạo thế hệ F1 hay thuê lãnh đạo bên ngoài đều khó đạt hiệu quả.
Lớp tiếp theo là hệ thống quản trị và cơ chế ra quyết định. Khi mọi quyết định đều quay về một cá nhân, đội ngũ quản lý khó trưởng thành, còn thế hệ kế nhiệm dễ rơi vào trạng thái quá tải khi tiếp quản.
Không kém phần quan trọng là việc xây dựng đội ngũ điều hành trung và cao cấp, đặc biệt ở các mảng Sales & Marketing, nhằm đảm bảo tăng trưởng trong giai đoạn chuyển giao. Cuối cùng là văn hóa và tri thức doanh nghiệp. Nếu kinh nghiệm và giá trị của thế hệ sáng lập không được hệ thống hóa, mỗi thế hệ sau gần như phải làm lại từ đầu. Doanh nghiệp chỉ thực sự “phải bán mình” khi chưa kịp xây dựng một nền quản trị đủ lớn trước thời điểm buộc phải chuyển giao.
Không thể gọi là “bán mình”
Thực tế cho thấy trong nhiều năm qua, mỗi khi một thương hiệu Việt được chuyển nhượng cho đối tác nước ngoài, dư luận lại dấy lên không ít tiếc nuối, thậm chí lo ngại về việc “mất thương hiệu Việt”. Tuy nhiên, theo chuyên gia thương hiệu Phạm Phú Ngọc Trai, nếu tiếp cận vấn đề này dưới góc nhìn của kinh tế thị trường hiện đại, cần có một cái nhìn bình tĩnh hơn, đa chiều hơn và công bằng hơn – không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho chính những người sáng lập đã dành phần lớn cuộc đời mình để gây dựng thương hiệu.
Chuyên gia thương hiệu Phạm Phú Ngọc Trai
Ông Trai cho rằng trong nền kinh tế thị trường, M&A trước hết là một cơ chế phân bổ lại nguồn lực, bao gồm vốn, công nghệ, năng lực quản trị và thị trường, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng. Việc doanh nghiệp trong nước được mua lại bởi nhà đầu tư trong hoặc ngoài nước không phải là hiện tượng riêng của Việt Nam mà đã diễn ra phổ biến tại hầu hết các nền kinh tế phát triển như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản hay Hàn Quốc.
Ngay tại Mỹ, không thiếu những thương hiệu gia đình nổi tiếng đã nhiều lần chuyển giao quyền sở hữu qua các thế hệ hoặc về tay các tập đoàn lớn hơn. Các ấn phẩm uy tín như Forbes, Harvard Business Review hay The Economist đều coi đây là một phần bình thường trong vòng đời doanh nghiệp. Phần lớn thương hiệu vẫn tồn tại, thậm chí gia tăng giá trị, dù cấu trúc sở hữu có thay đổi.
“Vì vậy, việc gọi các thương vụ này là ‘bán mình’ hay ‘đánh mất thương hiệu’ đôi khi phản ánh cảm xúc nhiều hơn là bản chất kinh tế. Trong đa số trường hợp, đó là một quyết định chiến lược, được cân nhắc kỹ lưỡng giữa nhiều lựa chọn: tiếp tục tự phát triển trong áp lực ngày càng lớn, hay hợp tác – chuyển giao để thương hiệu có cơ hội đi xa hơn” – ông Trai nhận định.
PGS-TS Trần Thị Hồng Liên, Trưởng Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế – Luật (ĐHQG TPHCM)
PGS-TS Trần Thị Hồng Liên, Trưởng Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế – Luật (ĐHQG TPHCM), cho rằng việc doanh nghiệp hoặc thương hiệu Việt được nhà đầu tư nước ngoài mua lại nên được nhìn nhận như một động thái phát triển tích cực, cả ở góc độ doanh nghiệp lẫn thị trường.
Theo bà Liên, mỗi doanh nghiệp đều có những chiến lược kinh doanh khác nhau. Việc tiếp tục nắm giữ một sản phẩm, dịch vụ đã dày công xây dựng hay bán lại để tái cấu trúc hoạt động và theo đuổi những mục tiêu lớn hơn, đều là những lựa chọn chiến lược hợp pháp và chủ động.
“Khi có đối tác sẵn sàng mua lại doanh nghiệp, điều đó đồng nghĩa với việc giá trị của doanh nghiệp đã được thị trường thừa nhận. Các nhà đầu tư chỉ quyết định mua khi họ tin rằng doanh nghiệp đó có khả năng tạo ra giá trị lớn hơn trong tương lai” – PGS-TS Trần Thị Hồng Liên phân tích.
Bà cũng chỉ ra rằng khởi nghiệp theo chuỗi, tức xây dựng doanh nghiệp để bán, đang ngày càng trở thành một xu hướng phổ biến trên thế giới. Với nhiều nhà khởi nghiệp, việc bán được doanh nghiệp chính là thước đo cho sự thành công của họ, chứ không phải dấu chấm hết.
Ở góc độ thị trường, chuyên gia của UEL cho rằng hoạt động M&A là một chỉ báo quan trọng phản ánh mức độ phát triển của nền kinh tế. Đặc biệt, khi thị trường M&A có sự tham gia sôi động của cả doanh nghiệp trong và ngoài nước, điều đó cho thấy môi trường đầu tư đủ cởi mở và an toàn để nhà đầu tư yên tâm rót vốn, với kỳ vọng rằng họ có thể thoái vốn khi cần.
Việt Nam hiện nay là một thị trường lớn, với quy mô dân số trên 100 triệu người và tầng lớp trung lưu đang mở rộng nhanh chóng. Sức hấp dẫn này khiến M&A trở thành con đường nhanh nhất để các nhà đầu tư gia nhập thị trường. Do đó, nếu không liên quan đến các vấn đề an ninh quốc gia, những thương vụ M&A hoàn toàn có thể được xem là tín hiệu tích cực đối với nền kinh tế.
Quy luật thị trường toàn cầu
Dưới góc nhìn quốc tế, thạc sĩ Antoine Goupille, giảng viên ngành Quản trị, Khoa Kinh doanh, Đại học RMIT Việt Nam, cho rằng việc nhiều thương hiệu Việt lâu đời được các nhà đầu tư nước ngoài thâu tóm không nên được nhìn nhận như một hệ quả tất yếu đơn thuần, mà là kết quả của nhiều lực tác động đan xen.
Một mặt, đây là biểu hiện của các quy luật thị trường như toàn cầu hóa, cạnh tranh gia tăng và sức hút của Việt Nam với tư cách là một thị trường tăng trưởng cao. Đối với các nhà sáng lập, việc bán doanh nghiệp khi đã đạt đến một quy mô nhất định có thể là một chiến lược thoái vốn hợp lý.
Tuy nhiên, theo ông Goupille, xu hướng bán doanh nghiệp ngay sau giai đoạn mở rộng cũng phản ánh những điểm yếu mang tính cấu trúc của nhiều doanh nghiệp Việt. Không ít doanh nghiệp tăng trưởng tốt trong thị trường nội địa nhưng gặp rào cản lớn khi vươn ra khu vực hoặc toàn cầu. Những rào cản này bao gồm khả năng tiếp cận nguồn vốn dài hạn còn hạn chế, cấu trúc quản trị chưa theo kịp quy mô, và sự phụ thuộc lớn vào mô hình ra quyết định tập trung vào nhà sáng lập. Khi doanh nghiệp phát triển, độ phức tạp trong quản trị, tuân thủ và kế thừa tăng nhanh, thường vượt quá khả năng thích ứng nội tại.
“Trong bối cảnh đó, các đối tác nước ngoài – với nguồn vốn dồi dào, công nghệ và kinh nghiệm quản trị – trở thành con đường khả thi nhất để doanh nghiệp tiếp tục phát triển. Vì vậy, các thương vụ này không đơn thuần là ‘đánh mất’ thương hiệu Việt, mà còn là tín hiệu cho thấy hệ sinh thái hiện nay vẫn còn nhiều khó khăn trong việc hỗ trợ doanh nghiệp tăng trưởng bền vững và độc lập trong dài hạn” – thạc sĩ Antoine Goupille nhấn mạnh.
Thực hiện: Sơn Nhung – Thái Phương
(Còn tiếp)
