Nhiều DN gia đình lớn tại Việt Nam phải “bán mình” vì không có ai kế thừa?

“Khá nhiều doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam đang ở trong bối cảnh phải bán cổ phần vì không có ai kế thừa ”, ông Trần Nam Dũng – Phó Tổng Giám đốc Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam kiêm Lãnh đạo Dịch vụ EY Private, EY Việt Nam, Lào, Campuchia – chia sẻ tại sự kiện mới đây.

Theo ông Dũng, cân bằng giữa tham vọng tăng trưởng doanh nghiệp (DN) và bảo vệ di sản gia đình luôn là bài toán khó, đặc biệt trong tình hình kinh tế nhiều biến động như hiện nay. Đây cũng là trở ngại chính trong quản trị DN gia đình.

Các ông chủ DN gia đình muốn tăng trưởng nhanh, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh có thể cần phải huy động thêm nguồn vốn bên ngoài, thông qua nhà đầu tư chiến lược (Private equity) hoặc IPO. Điều này có thể làm thay đổi hoặc giảm đi sự kiểm soát của gia đình khi có nhân tố mới bên ngoài tham gia quản lý điều hành, ảnh hưởng tới việc gìn giữ di sản của gia đình.

Chưa kể, các thế hệ sáng lập còn phải giải bài toán liệu có F2 không muốn tiếp tục phát triển, tham gia vào điều hành, hay nếu F2 tham gia nhưng lại muốn theo đuổi các giá trị mới khác với quan điểm và di sản của F1 để lại. Làm sao để hài hòa các giá trị, lợi ích đó để hướng về một giá trị chung là một thách thức và khó khăn? Chính vì vậy một số DN gia đình chọn cách bán.

Thực tế ghi nhận, vào tháng 10/2023, thị trường dậy sóng trước thông tin Bánh bao Thọ Phát “bán mình” cho Tập đoàn KIDO. Chia sẻ về thương vụ này, ông Vũ Phước Thọ – Nhà sáng lập Thương hiệu Thọ Phát – cho biết một trong những lý do khác đưa đến quyết định bán DN đó là vì ông không có người thừa kế Thọ Phát.

“Tôi có 2 người con, một người làm mảng nhà hàng, một người chuyên về thể thao nên không có thế hệ F2 đủ đam mê nhận lại Thọ Phát. Tôi cũng đến tuổi nghỉ hưu rồi”, ông Thọ nói.

Tại Việt Nam, hiện tại hành lang pháp lý cho các hoạt động chuyển giao, đầu tư ra nước ngoài cũng chưa có, chưa rõ ràng, hoặc chưa thuận lợi. “Ở các nước khác có hẳn Hiến pháp gia đình ( Family constitution ), được hiểu như văn tự mà các thành viên ký vào và có luật sư làm chứng. Điều này nhằm giúp các DN gia đình tránh xung đột lợi ích xung đột tư duy sau này giữa các thế hệ”, đại diện EY nói thêm.

Trong khi, Hiến pháp gia đình có vai trò rất quan trọng giúp nhiều DN gia đình bảo tồn được gia sản. Cùng với đó, tại các nước còn có hoạt động tín thác (trust), lập “family office” (văn phòng gia đình)… Trong khi tại Việt Nam hành lang pháp lý chưa cho phép sẽ thách thức cho các DN gia đình lên kế hoạch quản lý tài sản.

Nhìn từ thế giới, thế hệ kế thừa từ lâu đã là bài toán lớn, và rất nhiều DN gia đình đã không thể tồn tại lâu dài.

Ông Robert (Bobby) Stover, Jr. – Lãnh đạo Dịch vụ và Văn phòng DN Gia đình EY Khu vực Châu Mỹ – dẫn chứng: “Tại Mỹ, có 24.000 công ty có quy mô trung bình, được định nghĩa là có doanh thu từ 20 triệu đến 3 tỷ USD, chỉ có 3% trong số các công ty này vượt qua được thế hệ thứ ba. Chúng tôi cũng theo dõi các công ty có quy mô trung bình cao, được định nghĩa là các công ty có doanh thu từ 250 triệu đến 3 tỷ USD, có 6.200 công ty thuộc nhóm này, và khoảng 40% trong số đó vượt qua được thế hệ tiếp theo”.

Theo đại diện EY, một trong những yếu tố quan trọng nhất trong 4 điều cần thiết để gìn giữ DN gia đình, chính là chiến lược chuyển giao thế hệ. Đơn cử, sự gián đoạn lớn nhất trong đại dịch ở Mỹ là tính thanh khoản của cổ đông. Những công ty đã tồn tại 150 năm, 160 năm, mà không có chiến lược chuyển giao thế hệ tốt, chiến lược tăng trưởng tốt, và không có chiến lược thanh khoản cổ đông, đã bị bán cho quỹ đầu tư tư nhân.

Ông Desmond Teo – Lãnh đạo Dịch vụ DN Gia đình EY Khu vực Châu Á – Thái Bình Dương kiêm Lãnh đạo Dịch vụ Thuế Tư nhân, EY Khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và Khu vực ASEAN – bổ sung: “Tại Việt Nam và khu vực ASEAN, 4 trụ cột đó càng trở nên đặc biệt quan trọng, vì nhiều công ty còn tương đối trẻ, khoảng 30-40 năm tuổi. Khi họ tiến gần đến mốc 100 năm tuổi, họ phải chèo lái DN qua các giai đoạn tăng trưởng khác nhau, tập trung vào việc củng cố và mở rộng ra ngoài biên giới để trở thành những nhà lãnh đạo khu vực hoặc toàn cầu. Điều này đòi hỏi các quan hệ đối tác chiến lược và sự nhập cuộc của thế hệ tiếp theo để có những quan điểm và ý tưởng mới”.

Theo ông, các DN đã phát triển mạnh mẽ trong 20-30 năm qua nên xem xét cẩn thận các mục tiêu tương lai và các bước cần thực hiện để đạt được chúng. Việc thu hút thế hệ tiếp theo là rất quan trọng để thích ứng với những thay đổi trong nhu cầu thị trường.

Bên cạnh các thách thức đó, các chuyên gia EY cũng nhận định thị trường cũng mở ra nhiều cơ hội cho các DN gia đình. Đặc biệt là Đảng và Chính phủ đang đặt DN tư nhân là trung tâm của nền kinh tế, đóng góp 70% GDP cả nước vào năm 2023. Do đó, các DN gia đình cần có sự chuẩn bị bài bản, chuẩn chỉnh để có thể tận dụng, nắm bắt các cơ hội mới trong thời đại thông tin hiện nay.

Về phát triển lâu dài, một trong những chiến lược ưu tiên hiện nay là chuyển đổi số. Do đó, các thế hệ trong DN gia đình cũng cần có chung một mối quan tâm liên quan chiến lược trong công tác chuyển đổi số. Việc ứng dụng các công nghệ mới, thậm chí trí tuệ nhân tạo AI vào quá trình ngiên cứu phát triển sản phẩm R&D, ứng dụng trong chuỗi phân phối, bán hàng, tài chính kế toán.. là yêu cầu cần thiết và quan trọng.

“Các DN cần hiểu rằng chuyển đổi số là cả một quá trình tích hợp nhiều bộ phận, nhiều khâu trong DN, và cũng đòi hỏi sự cam kết đầu tư tương đối lâu dài… Nếu làm được như vậy thì tôi hoàn toàn tin tưởng vào khả năng cạnh tranh của các DN Việt Nam”, ông Dũng nhấn mạnh.