– Việc SRF chính thức thoát diện kiểm soát từ 16/4/2026 là cột mốc lớn. Ở góc độ điều hành, ông đã tháo gỡ các “nút thắt” tài chính tồn đọng thế nào để khôi phục vị thế cho doanh nghiệp trên sàn HOSE?
Điều quan trọng nhất với chúng tôi không phải là “thoát diện kiểm soát”, mà là thay đổi triệt để tư duy vận hành tài chính và quản trị dòng tiền.
Trong giai đoạn vừa qua, Searefico tập trung xử lý đồng thời nhiều lớp vấn đề: kiểm soát công nợ, rà soát chất lượng tài sản, chuẩn hóa quy trình quản trị rủi ro và đặc biệt là siết chặt kỷ luật vận hành trong toàn hệ thống.
Trước đây, nhiều doanh nghiệp xây lắp thường ưu tiên tăng trưởng doanh thu. Nhưng ở Searefico hiện nay, chúng tôi ưu tiên chất lượng dòng tiền, hiệu quả dự án và khả năng kiểm soát rủi ro trước khi nghĩ đến quy mô.
Việc báo cáo tài chính được cải thiện không phải là kết quả của một giải pháp ngắn hạn về kế toán, mà là hệ quả của quá trình tái cấu trúc vận hành một cách thực chất. Tôi cho rằng niềm tin của thị trường không đến từ lời hứa, mà đến từ khả năng duy trì kỷ luật tài chính và tạo ra dòng tiền bền vững trong dài hạn.
– Việc di dời và nâng cấp Greenpan được nhìn nhận không chỉ là thay đổi địa điểm sản xuất, mà còn là bước tái cấu trúc năng lực công nghiệp. Searefico kỳ vọng gì từ bước đi này?
Với chúng tôi, đây không đơn thuần là một kế hoạch di dời nhà máy, mà là quá trình nâng cấp toàn diện năng lực sản xuất của Greenpan cho giai đoạn phát triển mới.
Chúng tôi đã chuẩn bị kế hoạch di dời theo từng giai đoạn để đảm bảo không ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng và tiến độ cung cấp cho khách hàng. Quan trọng hơn, nhà máy mới được định hướng theo tiêu chuẩn quốc tế cao hơn, với mục tiêu tăng mức độ tự động hóa, nâng công suất, cải thiện chất lượng sản phẩm và đáp ứng các tiêu chuẩn FM của Mỹ cũng như EN của Châu Âu.
Thị trường vật liệu nhẹ và vật liệu kỹ thuật đang thay đổi rất nhanh, đặc biệt ở nhóm khách hàng công nghiệp và logistics. Vì vậy, Greenpan cần được nâng cấp không chỉ về quy mô mà còn về năng lực cạnh tranh toàn cầu. Chúng tôi kỳ vọng bước chuyển này sẽ tạo nền tảng để Greenpan mở rộng mạnh hơn vào các dự án công nghiệp, logistics và thị trường xuất khẩu trong thời gian tới
– Logistics và hạ tầng công nghiệp được kỳ vọng mang lại biên lợi nhuận cao hơn đáng kể so với xây lắp truyền thống. Theo ông, đâu là nền tảng vận hành giúp Searefico theo đuổi mô hình này?
Mô hình logistics và hạ tầng công nghiệp có bản chất rất khác với hoạt động xây lắp truyền thống. Trong EPC, doanh nghiệp chủ yếu tạo lợi nhuận từ quá trình thi công dự án. Nhưng với mô hình khai thác tài sản, giá trị nằm ở khả năng vận hành hiệu quả, tối ưu công suất khai thác và tạo dòng tiền ổn định trong dài hạn. Đó là lý do Searefico tập trung vào quản trị vận hành, công nghệ và hệ sinh thái dịch vụ đi kèm thay vì chỉ nhìn vào quy mô đầu tư ban đầu.
Ví dụ như Tòa nhà SIB Đà Nẵng, chúng tôi không xem đây chỉ là một tài sản bất động sản, mà là một mô hình vận hành tích hợp cho nhóm khách hàng công nghiệp và công nghệ. Tôi cho rằng trong tương lai, sự khác biệt giữa các doanh nghiệp sẽ không chỉ nằm ở năng lực xây dựng, mà nằm ở khả năng quản trị tài sản và tạo ra thu nhập bền vững.
– Việc ông trực tiếp gia tăng cổ phần sở hữu được thị trường chú ý. Vừa là người điều hành vừa là cổ đông, điều đó tác động thế nào đến cách ông quản trị rủi ro và sử dụng vốn?
Tôi nghĩ khi người điều hành đồng thời là cổ đông, mọi quyết định đầu tư đều phải được nhìn bằng góc độ bảo toàn vốn trước khi nghĩ đến tăng trưởng. Điều đó tạo ra áp lực tích cực đối với đội ngũ điều hành, bởi mỗi đồng vốn được sử dụng đều phải cân nhắc rất kỹ về hiệu quả, rủi ro và khả năng tạo giá trị dài hạn cho doanh nghiệp.
Ở Searefico hiện nay, chúng tôi ưu tiên xây dựng văn hóa quản trị dựa trên tính minh bạch, trách nhiệm và kỷ luật vốn. Tôi tin rằng sự đồng hành giữa Ban điều hành và cổ đông không nên chỉ thể hiện bằng lời nói, mà cần được thể hiện bằng hành động và cam kết dài hạn đối với doanh nghiệp.
– Trong lộ trình 2026-2030, đâu là những năng lực cốt lõi mà Searefico cần xây dựng để trở thành một doanh nghiệp kỹ thuật và công nghệ đa ngành?
Theo tôi, có bốn năng lực cốt lõi mà Searefico cần tập trung xây dựng trong giai đoạn tới.
Thứ nhất là năng lực vận hành dự án và tài sản theo tiêu chuẩn quốc tế. Thứ hai là năng lực công nghệ và tự động hóa, bởi đây sẽ là yếu tố quyết định hiệu quả vận hành trong tương lai. Thứ ba là năng lực quản trị vốn và quản trị rủi ro trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động nhanh hơn. Và cuối cùng là phát triển đội ngũ kỹ sư, nhân sự quản lý có khả năng thích nghi với các mô hình kinh doanh mới.
Tôi cho rằng giai đoạn 2026-2030 không chỉ là câu chuyện mở rộng quy mô. Với Searefico, đây là giai đoạn xây dựng một nền tảng tăng trưởng bền vững hơn – nơi dòng tiền, công nghệ và năng lực vận hành phải cùng tạo ra giá trị thực.
– Thị trường vẫn có những hoài nghi về khả năng chuyển đổi của các doanh nghiệp xây lắp truyền thống sang mô hình khai thác tài sản và công nghệ. Ông nhìn nhận áp lực này thế nào?
Tôi nghĩ sự hoài nghi của thị trường là điều bình thường, đặc biệt khi doanh nghiệp bước vào một quá trình chuyển đổi lớn. Thực tế, chuyển từ mô hình xây lắp truyền thống sang mô hình khai thác tài sản và công nghệ không phải là việc có thể hoàn thành trong một hoặc hai năm. Đây là quá trình cần thời gian, nguồn lực và cả sự thay đổi về tư duy quản trị. Searefico lựa chọn cách đi từng bước, ưu tiên hiệu quả vận hành trước khi mở rộng quy mô quá nhanh.
Chúng tôi hiểu rằng thị trường sẽ không đánh giá doanh nghiệp bằng những tuyên bố chiến lược, mà bằng kết quả tài chính, dòng tiền và hiệu quả thực tế trong dài hạn. Đó cũng là lý do chúng tôi tập trung nhiều hơn vào năng lực thực thi thay vì chỉ nói về tầm nhìn.
Huyền My (thực hiện)
