Cách ví von gần gũi, trực diện đã phần nào giúp làm “mềm” đi các vấn đề điều hành vốn nhiều áp lực, đồng thời phản ánh rõ hơn bức tranh hoạt động của ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.
Ba hình ảnh được nhắc đến xuyên suốt gồm: “tấm chăn hẹp” khi nói về room tín dụng, “la bàn” trong quản trị và “con tàu vượt trùng dương” khi nói về tổ chức vận hành.
Ông Đỗ Minh Phú – Chủ tịch HĐQT TPBank
“Tấm chăn hẹp” và bài toán room tín dụng
Tại đại hội, Chủ tịch Đỗ Minh Phú đã thẳng thắn chia sẻ về áp lực điều hành trong bối cảnh hạn mức (room) tín dụng không quá dư dả ngay từ đầu năm, trong khi nhu cầu vốn của nền kinh tế vẫn ở mức cao.
Theo ông Phú, TPBank đặt mục tiêu tăng trưởng dư nợ khoảng 15% trong năm 2026, phù hợp với định hướng chung của ngành ngân hàng. Hiện TPBank đang thuộc nhóm ngân hàng loại A theo xếp hạng của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, với điểm số trên 4/5. Theo công thức tính (điểm xếp hạng nhân với 2,6%), hạn mức tăng trưởng tín dụng của ngân hàng chỉ vào khoảng 11,7%.
Tuy nhiên, thách thức không chỉ nằm ở con số tổng, mà còn ở cách phân bổ theo thời gian. Trong quý I, ngân hàng chỉ được sử dụng tối đa 25% hạn mức, tương đương khoảng 2,8%.
“Tôi ví von rằng đây giống như một tấm chăn không đủ rộng; kéo lên đầu thì hở chân, đắp xuống chân thì lạnh. Vì vậy, công tác điều hành phải hết sức linh hoạt để vừa đảm bảo tăng trưởng, vừa kiểm soát tốt rủi ro”, ông Phú nói.
Áp lực càng lớn hơn khi bước sang năm 2026 với “dư âm” từ cuối năm trước. Theo ông Nguyễn Hưng – Tổng Giám đốc TPBank, trong hai tháng cuối năm 2025, nhiều ngân hàng đã sử dụng hết room tín dụng, khiến không ít khách hàng phải chờ sang năm sau mới được giải ngân.
Tuy nhiên, ngay từ đầu năm 2026 lại áp dụng quy định giới hạn tăng trưởng tối đa 25% hạn mức trong quý I, khiến việc điều hành càng trở nên khó khăn.
“Chúng tôi phải rất co kéo, vừa đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh của khách hàng, vừa phải tuân thủ quy định”, ông Hưng cho biết.
Không chỉ chịu áp lực chung từ room tín dụng, lĩnh vực bất động sản cũng đối mặt với các hạn chế riêng. Theo định hướng điều hành năm 2026, tăng trưởng tín dụng liên quan đến bất động sản – bao gồm cả cho vay kinh doanh và cho vay mua nhà – phải thấp hơn tốc độ tăng trưởng tín dụng chung của ngân hàng.
“Đây cũng là một điểm rất khó khăn”, ông Hưng nhấn mạnh, trong bối cảnh nhu cầu vay vốn bất động sản vẫn lớn nhưng dòng vốn bị kiểm soát chặt nhằm ưu tiên các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh.
Bổ sung thêm, ông Nguyễn Hưng cho biết, năm 2025 tăng trưởng tín dụng toàn ngành đạt khoảng 19%, trong khi TPBank đạt mức 18%. Bước sang năm 2026, định hướng chung của Ngân hàng Nhà nước là khoảng 15%, và TPBank cũng đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng quanh mức này.
“Tuy nhiên, trên thực tế có thể thấp hơn do những bất ổn của kinh tế và địa chính trị”, ông Hưng lưu ý.
Kết thúc quý I, TPBank ghi nhận tăng trưởng tín dụng khoảng 2,8%, gần chạm mức trần cho phép. Bước sang quý II, ngân hàng kỳ vọng có thêm dư địa tăng trưởng khi chưa có quy định mới từ cơ quan quản lý, dù vẫn phải tuân thủ các giới hạn chung, đặc biệt với tín dụng bất động sản.
“La bàn” là kỷ luật quản trị trong giai đoạn nhiễu động
Năm 2025 thị trường và nền kinh tế gặp nhiều biến động, TPBank vẫn đạt kết quả kinh doanh ấn tượng, quản trị rủi ro tốt, chất lượng dịch vụ được chú trọng. Trước câu hỏi đâu là “la bàn” giúp ngân hàng không đi chệch hướng trong giai đoạn nhiều nhiễu động như vậy, Chủ tịch Đỗ Minh Phú cho rằng:
Trong giai đoạn biến động như vậy, nếu ví như khi vượt đại dương, đương đầu bão tố hay chinh phục núi cao, thì la bàn là yếu tố rất quan trọng để định hướng. Đối với TPBank, “la bàn” trong giai đoạn này là kỷ luật quản trị.
Thứ nhất là quản trị nguồn lực, bao gồm nhân lực, vật lực (tài sản) và tài lực (nguồn vốn). Việc quản trị này giúp ngân hàng vượt qua khó khăn.
Thứ hai là quản trị tài nguyên. Tài nguyên của ngân hàng trước hết là tín dụng. Hạn mức tín dụng được cấp khá hạn chế, nên phải quản trị tốt để sử dụng hiệu quả, đi đúng định hướng, tránh những lĩnh vực có thể rủi ro. Trong tài nguyên còn có dữ liệu. TPBank xác định là tổ chức hoạt động dựa trên dữ liệu, nên dữ liệu phải đúng, đủ, sạch, được chia sẻ và kiểm soát.
Thứ ba là quản trị rủi ro. Ngân hàng là ngành kinh doanh rủi ro, nên trong giai đoạn nhiễu động cần kiểm soát chặt chẽ.
Ngoài “la bàn” là kỷ luật quản trị, để vượt qua khó khăn còn cần đội ngũ. Đó là hội đồng quản trị, ban điều hành, ban kiểm soát và đội ngũ cán bộ nhân viên.
Nếu chỉ có bộ máy thì chưa đủ, cần có “thủy thủ đoàn” để vận hành con tàu. Như vậy, không chỉ có “la bàn” mà còn cần đội ngũ để đảm bảo vượt qua các giai đoạn khó khăn.
Con tàu vượt trùng dương với hơn 8000 thủy thủ đoàn
Không chỉ dừng lại ở hình ảnh “la bàn”, lãnh đạo TPBank còn mở rộng cách ví von sang hình ảnh một con tàu.
Theo ông Đỗ Minh Phú, trong bối cảnh nhiều biến động, nếu chỉ có “la bàn” là chưa đủ. Để vượt qua khó khăn còn cần đội ngũ. Đó là hội đồng quản trị, ban điều hành, ban kiểm soát và đội ngũ cán bộ nhân viên. Nếu chỉ có bộ máy thì chưa đủ, cần có “thủy thủ đoàn” để vận hành con tàu.
Như vậy, không chỉ có “la bàn” mà còn cần đội ngũ để đảm bảo vượt qua các giai đoạn khó khăn, giống như một con tàu phải có đủ định hướng và con người để có thể vượt trùng dương.
Liên quan đến chuyển đổi số, trả lời câu hỏi của cổ đông, ông Phú cho rằng có nhiều ý kiến cho rằng AI sẽ thay thế con người, nhưng TPBank nhìn nhận AI không thể thay thế con người một cách hoàn toàn.
Thực tế, AI sẽ thay thế một số công việc mà trước đây con người làm, đặc biệt là các công việc mang tính lặp lại, đơn giản. AI sẽ buộc con người phải nâng cao năng lực. Những người biết sử dụng AI sẽ làm việc hiệu quả hơn, còn những người không thích ứng được thì sẽ dần bị thay thế. Đây là xu hướng tất yếu.
Vấn đề thứ hai là sử dụng AI như thế nào cho đúng. Theo TPBank, việc sử dụng AI phải gắn với các chuẩn mực về đạo đức. Trong tương lai, các quốc gia sẽ ban hành các quy định để kiểm soát việc sử dụng AI, nhằm tránh các rủi ro như thông tin sai lệch, hình ảnh giả mạo, hay các tác động tiêu cực đến xã hội.
Tại TPBank, ngân hàng có quy định rất rõ ràng trong việc sử dụng AI. Nhân viên không được phụ thuộc hoàn toàn vào AI để làm thay toàn bộ công việc của mình. AI chỉ là công cụ hỗ trợ, còn trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về con người.
Một điểm nữa, trong quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng, dù quy trình có thể được tự động hóa, nhưng trải nghiệm khách hàng không thể được “đóng gói” cho tất cả mọi người.
Do đó, ngân hàng vẫn phải đảm bảo yếu tố cá nhân hóa trong sản phẩm và dịch vụ. TPBank phân loại khách hàng theo từng nhóm, từng nhu cầu, để thiết kế trải nghiệm phù hợp, thay vì áp dụng một mô hình chung cho tất cả.
Trả lời thêm về tài sản quan trọng nhất, Chủ tịch TPBank cho rằng công nghệ có thể đầu tư bằng tiền, nhưng niềm tin của khách hàng là yếu tố không thể mua được.
Hiện nay, TPBank có khoảng 17 triệu khách hàng. Với ngân hàng, đây không chỉ là con số, mà là 17 triệu sự tin tưởng, 17 triệu mối quan hệ và tương tác với ngân hàng.
Chinh phục một đỉnh núi, đỉnh tiếp theo càng khó hơn
Chia sẻ thêm về mục tiêu năm 2026, Chủ tịch Đỗ Minh Phú cho rằng năm 2026 sẽ là một năm nhiều thách thức, khi các mục tiêu đặt ra ngày càng cao hơn sau giai đoạn tăng trưởng trước đó.
“Năm 2026 đặt ra những thách thức không nhỏ vì sau những thành công đã đạt được, các mục tiêu tiếp theo sẽ lớn lao hơn. Giống như người leo núi, khi vượt qua một đỉnh núi thì đỉnh tiếp theo thường khó khăn hơn và dễ có tâm lý ‘ngủ quên trên chiến thắng’. Tuy nhiên, đối với TPBank, những kết quả đạt được trước đó, đặc biệt là năm 2025, chỉ là nền tảng để bước vào một giai đoạn phát triển mới”, ông Phú chia sẻ.
Năm 2026, TPBank đi theo định hướng tăng trưởng ổn định đi kèm kiểm soát rủi ro. Ngân hàng đặt mục tiêu lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 10.300 tỷ đồng, tăng 12%, trong đó lợi nhuận riêng lẻ đạt 10.000 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2025.
Chủ tịch Đỗ Minh Phú nhấn mạnh: “Nếu hoàn thành mục tiêu này, TPBank sẽ chính thức bước vào câu lạc bộ của những ngân hàng có lợi nhuận trước thuế năm chữ số, tức là ngân hàng “lãi vạn tỷ”, điều mà từ trước đến nay chúng ta chưa đưa vào trong từ điển của ngân hàng”.
