Bí quyết của Ngân hàng BIG5 MB

Ngành ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến một cuộc cạnh tranh quyết liệt, nơi mà cuộc đua công nghệ và đổi mới sáng tạo trở thành yếu tố quyết định. Làm thế nào để những “ông lớn” tận dụng công nghệ để chuyển mình và đâu là cốt lõi quyền lực thực sự giúp ngân hàng đột phá trên bản đồ tài chính số?

Theo quan niệm phổ biến trong xã hội và kinh doanh, sáng tạo thường được gắn liền với những đột phá mang tính cách mạng, nơi mà các ý tưởng mới không chỉ cải tiến mà còn phá vỡ hoàn toàn cấu trúc cũ kỹ, thay thế bằng những mô hình hoàn toàn mới mẻ và tiên tiến. Tuy nhiên, cách tiếp cận này đòi hỏi một lượng vốn đầu tư khổng lồ và nguồn lực đa dạng, từ nhân sự chuyên môn cao đến hạ tầng công nghệ hiện đại.

Các tập đoàn tài chính lớn như Citi (Citibank) cũng đã tiến hành hiện đại hóa hạ tầng IT qua việc “nghỉ hưu” hơn 1.250 ứng dụng cũ và chuyển đổi lên nền tảng đám mây Google Cloud, đồng thời tích hợp AI vào hoạt động như tự động rà soát mã nguồn phần mềm, nâng cao hiệu quả và giảm thiểu sai sót.

Để vượt qua thách thức này, nhiều tổ chức chọn cách sáng tạo bằng việc cải tiến dần dần, đồng thời tìm kiếm sự hỗ trợ từ chính sách nhà nước như ưu đãi thuế hoặc quỹ đầu tư chuyên biệt.

Theo báo cáo của Bain & Company, ngân hàng hàng đầu thế giới (như Standard Chartered, SEB, và Al Rajhi Bank Malaysia) đã và đang áp dụng phương pháp chuyển đổi từng phần để áp dụng các công nghệ mới như kiến trúc đám mây, song song duy trì hệ thống cũ trong giai đoạn chuyển đổi. Các thay đổi này mang lại hiệu quả như giảm rủi ro chuyển đổi lớn, rút ngắn thời gian ra mắt sản phẩm mới xuống chỉ 12-18 tháng, cải thiện trải nghiệm khách hàng với tỷ lệ chi phí thu nhập (CIR) dưới 30%, và tiết kiệm hàng trăm triệu euro (đơn cử, một ngân hàng hàng đầu tại châu Âu được dự đoán tiết kiệm tới 800 triệu euro đến năm 2027).

Cuộc đua trên thị trường tài chính – ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến tốc độ phát triển mạnh mẽ của các nhà băng. Các Ngân hàng không ngừng đầu tư sáng tạo để xây dựng hình ảnh trong lòng đông đảo khách hàng. Điển hình, nhiều ngân hàng mạnh tay tài trợ hàng loạt sự kiện quy mô và sáng tạo như đại nhạc hội, lễ hội công nghệ, kết hợp triển khai các chiến dịch quảng bá rầm rộ trên đa nền tảng truyền thông.

Tuy nhiên, những chiến lược truyền thông và chính sách bán hàng chỉ là “bề nổi”, yếu tố then chốt của đổi mới sáng tạo lại nằm ở con người và sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ tiên tiến. Trong bối cảnh công nghệ phát triển không ngừng, ngân hàng nào tiên phong đổi mới sáng tạo toàn diện sẽ chiếm ưu thế lớn và định hình cuộc chơi.

Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) nổi bật như một ngân hàng chủ động và tiên phong trong công nghệ, đón đầu và dẫn dắt các xu hướng trên thị trường. Mới đây, ông Phạm Như Ánh – Tổng Giám đốc điều hành (CEO) của MB – đã có những chia sẻ sâu sắc và thẳng thắn, mang đến một góc nhìn thực tiễn và toàn diện về tinh thần đổi mới sáng tạo.

Tại MB, sáng tạo không phải hành động tự phát mà là năng lực được rèn giũa, đáp ứng quy trình rõ ràng và tiêu chuẩn vận hành cao nhưng vẫn phải có tốc độ nhanh như một start-up.

Đơn cử, năm 2022, MB từng khiến thị trường “dậy sóng” khi cùng lúc ra mắt 3 bộ sưu tập thẻ Hi Collection, với đa dạng thiết kế khác nhau cho khách hàng tự do lựa chọn theo sở thích. Đây là điều chưa từng có tiền lệ trong ngành ngân hàng. Nhiều năm nay, MB đã áp dụng mô hình Agile và tư duy thiết kế (Design Thinking), đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và nguồn nhân sự 2500 kỹ sư CNTT để đẩy nhanh tốc độ ra mắt sản phẩm mới lên gấp 2–3 lần so với trước.

Đi nhanh nhưng vẫn đảm bảo an toàn, MB ưu tiên áp dụng mô hình thử nghiệm và cho phép sai trong quy mô thử nghiệm tương tự các ngân hàng hàng đầu thế giới, song đã được “Việt hóa” tinh tế để phù hợp với đặc thù môi trường và con người tại Việt Nam. Theo tiết lộ của lãnh đạo MB, cốt lõi trong chiến lược đổi mới của ngân hàng là tập trung vào việc cải tiến và làm mới những giá trị hiện hữu thay vì thực hiện xây dựng mới toàn diện.

Tư duy cải tiến không chỉ nằm ở các sản phẩm tài chính, mà ngay cả các hoạt động xã hội cũng được nhà băng này áp dụng cách làm “tốt hơn mỗi ngày” dựa trên việc thấu cảm khách hàng. Năm 2021, với mục tiêu giúp kết nối những người có lòng hảo tâm với người có hoàn cảnh khó khăn thông qua công nghệ số thông qua nền tảng uy tín, minh bạch, MB cho ra mắt App Thiện Nguyện thu hút đông đảo người dùng nhờ tính năng cung cấp tài khoản thiện nguyện miễn phí, sao kê minh bạch theo thời gian thực. MB đã thúc đẩy một sáng kiến rất thú vị, đó là ý tưởng Hi-Green – biến bãi rác thành sân chơi công cộng ở nhiều tỉnh thành trên cả nước. Đồng thời, MB cũng phát triển dòng thẻ HiGreen, đối ứng phần trăm của mỗi chi tiêu vào quỹ cộng đồng để xây dựng các sân chơi.

Mới đây, đồng hành cùng kỷ nguyên vươn mình của đất nước, MB đã phát động mạnh mẽ chiến dịch HiGreen Trường Sa với thông điệp “Triệu cột mốc xanh – Điểm tựa niềm tin”. Mục tiêu của chiến dịch là mang 1 triệu cây phủ xanh vùng hải đảo qua số tài khoản 5555 – ngân hàng TMCP Quân đội (MB).

Ông Phạm Như Ánh cho biết: “Ngân hàng tài chính có đặc thù là rất dễ bắt chước” nên để tránh bị sao chép, ông chia sẻ về đối sách của MB, đó là “Về cơ bản, toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin của MB do chính chúng tôi tự phát triển. Tự làm giúp chủ động tự sửa, tự nâng cấp. Ngược lại, nếu phụ thuộc vào nhà cung cấp thứ ba, khi thị trường thay đổi hoặc xuất hiện ý tưởng mới, việc chỉnh sửa, nâng cấp hay xây dựng sản phẩm mới sẽ không hề đơn giản.”

Đưa ra minh chứng thực tiễn cho năng lực làm chủ công nghệ, ông nhắc lại giai đoạn dịch Covid-19: “Khi ấy, chỉ có ứng dụng MB tạo được hiệu ứng lan tỏa mạnh mẽ trên thị trường bởi chúng tôi sở hữu công nghệ và có thể chủ động chuyển đổi dãy số. Trước đây, số tài khoản ngân hàng thường gồm 13 ký tự, gắn mã vùng, mã tỉnh… theo khuôn mẫu do đối tác cung cấp. MB đã phá vỡ khuôn mẫu đó, cho phép khách hàng tự lựa chọn số tài khoản theo sở thích. Đến khi các đơn vị khác triển khai tương tự, chúng tôi đã kịp định hình tiêu chuẩn mới của thị trường.” Theo ông, việc dám “phá vỡ nguyên tắc” chỉ có thể thực hiện khi doanh nghiệp thực sự làm chủ hạ tầng công nghệ, thay vì bị động phụ thuộc vào bên thứ ba.

Ngoài ra, một hoạt động mà MB luôn tôn trọng và khuyến khích đó là phản biện. Dù nhân viên ở lứa tuổi nào, hay vị trí nào vẫn có thể phản biện bất kỳ ai, kể cả Tổng Giám đốc. MB phát triển hệ thống Bee Voice – cho phép nhân viên gửi ý kiến tới thẳng Tổng Giám đốc. Từ đó, các ý tưởng được tổng hợp, đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đo lường của MB và đưa vào nghiên cứu, phát triển thêm.

Nhờ kiên định với chiến lược đổi mới sáng tạo, MB đã vươn lên giữ vững vị thế Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, đồng thời dẫn đầu về chuyển đổi số với hơn 98,6% giao dịch được thực hiện qua kênh số. Việc ứng dụng AI, dữ liệu lớn (Big Data) và tự động hóa đã giúp MB xây dựng hệ sinh thái số phục vụ tới 33 triệu khách hàng, tiên phong triển khai mô hình Banking-as-a-Service.

Thành tựu này được ghi nhận bằng danh hiệu “Doanh nghiệp chuyển đổi số xuất sắc” năm 2024 – minh chứng rõ rệt cho sức mạnh của chiến lược sáng tạo liên tục. Tính đến hết 6 tháng đầu năm 2025, tổng tài sản của MB đạt 1,29 triệu tỷ đồng, đứng Top 5 toàn ngành, chỉ xếp sau các ngân hàng quốc doanh lâu đời.

Ngành ngân hàng Việt Nam đang bước vào giai đoạn cạnh tranh mới, nơi khách hàng không chỉ so sánh lãi suất mà so sánh trải nghiệm, điều này đòi hỏi các ngân hàng phải không ngừng đổi mới sáng tạo, áp dụng công nghệ số để nâng cao chất lượng dịch vụ và cá nhân hóa nhu cầu.

Có thể nói, trong Chuỗi Video Podcast MB InnoWave, hành trình đổi mới sáng tạo của MB không chỉ được khẳng định bằng những con số tăng trưởng ấn tượng và các dự án công nghệ mang tính đột phá, mà còn được kể lại sinh động qua những câu chuyện hậu trường, trải nghiệm thực tiễn từ chính đội ngũ lãnh đạo và các nhân sự tiên phong.