Vấn đề là đằng sau vẻ ngoài đó, đôi khi không có sự tin tưởng nào cả. Chỉ có sự né tránh.
“Lãnh đạo bị động, với tôi, là khi lãnh đạo né tránh những quyết định khó”, Fineas Tatar – Co-CEO của Viva Talent, công ty kết nối trợ lý điều hành từ xa với CEO nói với CNBC. “Họ trì hoãn phản hồi và ngây thơ nghĩ rằng mọi thứ đang ổn vì trông có vẻ bận rộn – nhưng thực ra không tạo ra giá trị gì. Lãnh đạo bị động đội lốt tự chủ, tôi nghĩ, rất nguy hiểm”.
Khái niệm không mới nhưng vẫn bị đánh giá thấp
Trong khoa học quản trị, hiện tượng này có tên gọi chính thức: laissez-faire leadership – lãnh đạo buông lỏng. Đây không phải khái niệm mới hay ý tưởng của riêng ai – nó đã được nghiên cứu từ cuối thập niên 1990, với Bass và Avolio là những người đặt nền móng lý thuyết, và hàng nghìn nghiên cứu peer-reviewed sau đó xác nhận các hệ quả của nó.
Định nghĩa học thuật: lãnh đạo buông lỏng là tình trạng người lãnh đạo do dự và thường không sẵn lòng ảnh hưởng đến cấp dưới, thay vào đó để họ có nhiều tự do hơn. Nghe qua có vẻ giống trao quyền – nhưng nghiên cứu chỉ ra một khác biệt cốt lõi: trao quyền thực sự đi kèm với sự hiện diện, hỗ trợ, và phản hồi khi cần. Lãnh đạo buông lỏng là sự vắng mặt hoàn toàn – không phản hồi ngay cả khi nhân viên thực sự cần.
Nghiên cứu công bố năm 2025 trên Journal of Leadership Studies chỉ ra rằng lãnh đạo buông lỏng có liên quan đến sự gia tăng hành vi phi đạo đức, thái độ khiếm nhã tại nơi làm việc, và tình trạng kiệt sức của nhân viên. Một nghiên cứu khác về quá trình tái cấu trúc tổ chức phát hiện: khi quản lý thể hiện mức độ lãnh đạo buông lỏng cao trong giai đoạn thay đổi, nhân viên trải qua sự suy giảm rõ rệt về sức khỏe tinh thần – vì thiếu sự rõ ràng về vai trò và cảm giác mất nguồn lực hỗ trợ.
Tại sao dạng lãnh đạo nguy hiểm này khó phát hiện?
Micromanagement – kiểu quản lý vi mô, can thiệp vào tiểu tiết tuy có thể khiến nhiều nhân viên khó chịu, lại dễ nhận ra và dễ phàn nàn. Sếp kiểm tra từng chi tiết, không tin tưởng, tạo cảm giác ngột ngạt. Nhân viên biết mình đang bị gì và có thể diễn đạt được.
Lãnh đạo buông lỏng thì khác. Nó không tạo ra cảm giác bị đàn áp ngay lập tức – mà tạo ra một khoảng trống mơ hồ, khó gọi tên. Nhân viên cảm thấy “như thể mình đã ký vào một lời hứa giả” – theo cách Tatar mô tả – nhưng khó chỉ ra chính xác điều gì sai, vì trên giấy tờ, họ đang có đúng thứ mà văn hóa công sở hiện đại rao giảng: tự chủ, tin tưởng, không bị kiểm soát.
Đây chính là lý do khiến dạng lãnh đạo này nguy hiểm hơn về mặt tổ chức: nó không tạo ra phản ứng dữ dội ngay lập tức như micromanagement – nó tạo ra sự xói mòn từ từ. Nghiên cứu chỉ ra rằng chính các lãnh đạo cũng có xu hướng đánh giá thấp mức độ buông lỏng của bản thân – nghĩa là nhiều người đang thực hành kiểu lãnh đạo này mà không hề nhận ra, vì họ tự nhận thức mình đang “tin tưởng nhân viên” thay vì đang né tránh trách nhiệm.
Ranh giới thực sự giữa trao quyền và bỏ mặc
Không phải mọi phong cách “hands-off” đều xấu. Tatar cũng thừa nhận điều này: một số nhân viên làm việc tốt nhất khi được tự chủ hoàn toàn – đặc biệt những người đã chứng minh được năng lực qua kết quả nhất quán. Sếp giỏi biết khi nào nên trao quyền tự chủ đó.
Vấn đề nằm ở ranh giới cụ thể. Nghiên cứu về lãnh đạo buông lỏng chỉ ra rằng hệ quả của nó phụ thuộc nhiều vào bối cảnh và đặc điểm của nhân viên – với một số người có định hướng mục tiêu độc lập cao, sự tự chủ được đánh giá là cơ hội (challenge). Nhưng với phần lớn nhân viên khác – đặc biệt trong giai đoạn không chắc chắn như tái cấu trúc, khủng hoảng, hoặc dự án mới – cùng một sự “tự do” đó lại được trải nghiệm như một rào cản (hindrance): thiếu định hướng, thiếu nguồn lực, thiếu người để hỏi khi cần.
Ranh giới thực sự nằm ở đây: trao quyền có điều kiện đi kèm – sự sẵn sàng khi cần, không phải sự vắng mặt liên tục. Một lãnh đạo trao quyền thực sự vẫn phản hồi nhanh khi được hỏi, vẫn đưa ra quyết định khó khi cần, và vẫn chủ động kiểm tra dù không can thiệp vào chi tiết. Một lãnh đạo buông lỏng biến mất hoàn toàn – và gọi đó là tôn trọng sự độc lập.
Làm sao để tự kiểm tra?
Có một cách đơn giản để tự kiểm tra: lần gần nhất một thành viên trong đội của tôi gặp vấn đề khó và cần tôi ra quyết định – tôi đã phản hồi trong bao lâu, và tôi đã thực sự đưa ra quyết định, hay tôi đã nói “em tự quyết đi” chỉ vì tôi không muốn đối mặt với sự phức tạp của vấn đề đó?
Nếu câu trả lời thường xuyên là vế sau – đó không phải trao quyền. Đó là né tránh trách nhiệm, được đóng gói bằng ngôn ngữ của trao quyền.
Với người đang ở vị trí nhân viên: nếu bạn liên tục cảm thấy mơ hồ về định hướng, nếu phản hồi từ sếp luôn chậm hoặc không đến, nếu bạn phải tự đoán xem quyết định của mình có đúng hướng không – đó không phải vì bạn thiếu năng lực tự chủ. Rất có thể bạn đang làm việc dưới một dạng lãnh đạo mà khoa học đã nghiên cứu suốt gần ba thập kỷ và gọi tên rõ ràng: buông lỏng, không phải trao quyền.
Sự khác biệt giữa hai điều đó không nằm ở việc sếp có can thiệp hay không. Nó nằm ở việc sếp có mặt khi cần hay không.
Nguồncafef.vn
