Công ty 20 năm tuổi tại Hưng Yên đã làm gì?

Điểm chung giữa một doanh nghiệp sản xuất 20 năm tuổi tại Hưng Yên và một tập đoàn công nghệ toàn cầu trị giá hơn 400 tỷ USD là gì?

Tại toạ đàm Newing Leadership Summit 2026 với chủ đề “Văn hóa doanh nghiệp – Lợi thế cạnh tranh hay điểm bất lợi trong thực thi chiến lược, đại diện từ hai tổ chức đều đồng tình: để chiến lược kinh doanh không chỉ nằm trên giấy, văn hoá doanh nghiệp chính là chìa khoá.

Bức tường thành của thói quen và “tối hậu thư” sinh tử

Công ty ABC Việt Nam, một doanh nghiệp sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm với 20 năm tuổi đời, từng tự hào với việc xây dựng nhà máy tại một trong những xã nghèo nhất của tỉnh Hưng Yên. Tuy nhiên, vào giai đoạn 2023-2024, khủng hoảng thị trường ập đến, công ty đối mặt với tình trạng thua lỗ liên tiếp trong hai năm.

Đứng trước lằn ranh sinh tử, Tổng giám đốc của ABC – bà Nguyễn Thị Dịu – quyết định tung ra chiến lược “tăng tốc bán hàng”, đi kèm với đổi mới sản phẩm và hàng loạt chương trình xúc tiến. Nhưng chiến lược vừa ra khỏi phòng họp đã vấp phải một “bức tường thành” kiên cố: thói quen của đội ngũ nhân sự.

Với tỷ lệ nhân viên gắn bó trên 10 năm chiếm tới 60-70%, bộ máy của ABC đã quen với lối mòn “chậm mà chắc”, an toàn tuyệt đối và ưu tiên thắt lưng buộc bụng. Khi được yêu cầu tăng tốc, các bộ phận lập tức phản ứng: “Tiền đâu để chi chương trình?”, “Tăng sản lượng thì chất lượng ổn định thế nào?” . Sự mâu thuẫn gay gắt giữa chiến lược mới và văn hoá cũ khiến bộ máy đình trệ, cấp dưới không chống đối nhưng lúng túng, không biết cách gỡ rối cùng lãnh đạo.

Không thể nhượng bộ, bà Dịu triệu tập ban lãnh đạo trong một cuộc họp lịch sử kéo dài hai ngày và đưa ra “tối hậu thư”: “Nếu dừng lại lúc này, vốn đầu tư của tôi vẫn bảo toàn, nhưng anh em sẽ mất việc và chới với ở môi trường mới. Công ty vẫn có uy tín, có tiềm lực, tại sao chúng ta không thay đổi để tồn tại và phát triển?” .

Cú huých ấy đã thức tỉnh toàn bộ đội ngũ. Sự thay đổi bắt đầu từ tầng lớp quản lý, lan dần xuống từng quy trình nhỏ nhất. Đến cuối năm 2024, đầu 2025, ABC không chỉ bù đắp được khoản lỗ mà còn “về đúng số, đạt đúng mục tiêu và tầm nhìn của năm 2030”.

Góc nhìn từ Alibaba: Văn hoá không phải điều gì cao siêu

Câu chuyện của ABC thực chất là một bài toán quản trị phổ biến. Ông Chandee Zhuang – Cố vấn Cấp cao của Alibaba – cho biết, để thực thi bất kỳ chiến lược nào, tổ chức cần 3 yếu tố: Sự sẵn lòng (Willingness), Năng lực thực thi (Capability) và Năng lực quản trị (Governance).

“Bạn không thể tạo ra cơ chế để kiểm soát mọi thứ, chi phí quản lý sẽ vô cùng đắt đỏ. Nhưng nếu bạn có một văn hóa tốt, những điều đúng đắn sẽ tự động diễn ra” , Chandee Zhuang nhấn mạnh. Văn hoá giải quyết bài toán cốt lõi nhất là “Sự sẵn lòng”, giúp nhân viên đồng lòng đưa chiến lược đến đích.

Theo vị chuyên gia, văn hoá không phải điều gì cao siêu, nó đơn giản là thói quen, là cách nhân viên giao tiếp, hành xử và phản hồi với vấn đề. Khi chiến lược kinh doanh và văn hóa mâu thuẫn, lãnh đạo buộc phải tinh chỉnh.

Ông lấy ví dụ thực tế: Nếu công ty muốn thúc đẩy chiến lược “đổi mới sáng tạo” nhưng lại duy trì một văn hóa áp lực, thường xuyên trừng phạt người làm sai, thì sự sáng tạo sẽ bị bóp nghẹt. Ngược lại, Alibaba áp dụng văn hóa “dễ thở” cho các dự án sáng tạo – nhân viên không cần chấm công cứng nhắc, được quyền thử, quyền sai và ra quyết định độc lập.

Đo lường cái vô hình: Bằng dữ liệu hay cảm nhận?

Vậy làm sao để biết văn hóa đang đi đúng hướng? Ở điểm này, hai vị lãnh đạo đưa ra những cách tiếp cận thú vị, bù trừ cho nhau.

Với một doanh nghiệp đang trong quá trình “đập đi xây lại” thói quen như ABC, bà Dịu chọn cách đo lường bằng con số thực tế. Ví dụ, để thúc đẩy giá trị “Phối hợp”, công ty đo lường tỷ lệ các sự cố do lỗi thiếu hợp tác giữa các phòng ban. Sự rõ ràng này tạo ra khuôn khổ buộc nhân sự phải thay đổi hành vi.

Trong khi đó, ở một tổ chức mà văn hóa đã định hình rõ nét như Alibaba, ông Chandee Zhuang cho rằng không cần đến những chỉ số (metrics) cứng nhắc vì “Văn hóa là thứ bạn có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận được” .

Một CEO giỏi phải trực tiếp đi sâu sát vào thực tiễn, quan sát cách nhân viên làm việc để “cảm” văn hóa. Alibaba thậm chí còn tổ chức các buổi họp định kỳ với các nhóm đối tác (Ali Partners) mỗi quý hoặc nửa năm chỉ để thảo luận câu hỏi: “Gần đây bạn cảm nhận thế nào về văn hóa của chúng tôi?” .

Chi phí hay khoản đầu tư sinh lời vạn dặm?

Nhiều doanh nghiệp chần chừ thay đổi văn hóa vì lo sợ chi phí. Khi bắt tay vào xây dựng văn hóa, ABC đang gánh khoản lỗ 2 năm liên tiếp. Bà Nguyễn Thị Dịu thừa nhận đó là quyết định “chơi lớn”, nhưng thành quả thu về thật sự kinh ngạc: “Hiệu quả mang lại đã gấp 30 lần chi phí bỏ ra ban đầu” .

Đồng tình với góc nhìn này, bà Hà Thu Thanh – Chủ tịch HĐQT Viện Thành viên Hội đồng Quản trị Việt Nam (VIOD) – khẳng định: “Nếu coi làm văn hóa là chi phí, ta sẽ đắn đo nâng lên đặt xuống. Nhưng hãy coi đây là khoản đầu tư cho tài sản vô hình của doanh nghiệp” . Thậm chí, trong tiêu chuẩn phát triển bền vững ESG hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang chiếm trọng số khổng lồ (60-80%) để đánh giá yếu tố Xã hội (Social).

Rõ ràng, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là những bữa tiệc sinh nhật hay những khẩu hiệu sáo rỗng dán trên tường. Dù bạn đang điều hành một xưởng sản xuất 300 người hay một đế chế công nghệ 20.000 người, văn hóa chính là thói quen tập thể, là động cơ ngầm quyết định doanh nghiệp sẽ bứt tốc vươn xa hay mãi giậm chân tại chỗ.

Bà Nguyễn Thị Minh Giang, Tổng Giám đốc và Đồng sáng lập Newing nhấn mạnh: “Chiến lược có thể được thiết kế trong phòng họp, nhưng năng lực thực thi được hình thành qua cách tổ chức vận hành mỗi ngày. Vai trò của lãnh đạo không chỉ dừng ở việc ra quyết định đúng, mà ở việc xây dựng một hệ thống có thể hành động đúng ngay cả khi không có chỉ đạo trực tiếp.”

Nhận định này phản ánh xu hướng quản trị toàn cầu, nơi các tổ chức không còn cạnh tranh bằng quy mô đơn thuần, mà bằng khả năng vận hành hiệu quả trong môi trường bất định.