Ông Lê Tùng – Giám đốc chiến lược Tập đoàn Sunhouse
Chọn cách bắt tay với những “người khổng lồ”
Mới đây, Amazon Global Selling Việt Nam tổ chức Factory tour (tham quan nhà máy) tại Nhà máy Sunhouse.
Chia sẻ tại buổi gặp gỡ, ông Lê Tùng – Giám đốc chiến lược Tập đoàn Sunhouse cho biết, đưa thương hiệu Việt vươn ra quốc tế chưa bao giờ dễ. Nhiều doanh nghiệp thất bại vì chỉ dựa vào nền tảng sản xuất trong nước. Sunhouse sớm nhận ra cần học từ những quốc gia có công nghiệp phát triển như Nhật Bản, Mỹ, Trung Quốc.
Ông Tùng cho biết, muốn thâm nhập thị trường Mỹ, sản phẩm đều phải vượt hơn 200 tiêu chuẩn khắt khe. Trong 5 năm, Sunhouse hợp tác với các nhà máy hàng đầu, đầu tư lớn để học quy chuẩn, tiêu chuẩn chất lượng và quy trình sản xuất đạt chuẩn Mỹ. Nhờ đó, doanh nghiệp đã có thể xuất khẩu nhiều sản phẩm như nồi chiên không dầu, đèn LED, lò nướng — thậm chí sản xuất cho các thương hiệu quốc tế.
“Thực ra, nó khó nhưng không phải không thể. Nếu tự mình mày mò thì rất lâu, vài năm cũng chưa xong vì còn liên quan đến quy định nhà nước. Cách tốt nhất là đi cùng người đã vượt qua rồi, hợp tác với những doanh nghiệp, đối tác Mỹ đã đạt chuẩn. Họ sẽ giúp chúng ta rút ngắn quá trình”, ông nói.
Ông Tùng nhận định, Việt Nam hoàn toàn có thể cạnh tranh với các nước sản xuất lớn, thậm chí vượt họ ở tốc độ và khả năng thích ứng. Người Việt rất nhanh, rất thông minh, điểm yếu duy nhất là chuỗi liên kết giữa các nhà máy, linh kiện, vệ tinh còn mỏng. Nếu củng cố được điều đó, Việt Nam có thể vượt lên.
Với Sunhouse, tập đoàn đặt mục tiêu đến năm 2030 là trở thành thương hiệu tỷ đô đầu tiên trong ngành gia dụng Việt, với 50% doanh thu đến từ xuất khẩu và riêng trên Amazon đạt 100 triệu USD. Để hiện thực hóa, Sunhouse sẽ nâng gấp 3 năng lực sản xuất, phát triển hệ thống nhà máy vệ tinh theo mô hình Apple – Samsung, giữ vững khâu lõi, kiểm soát chất lượng và đẩy mạnh R&D sản phẩm.
Ông nhấn mạnh, tự động hoá là xu hướng, nhưng không phải giải pháp duy nhất. Ở Trung Quốc, sau Covid, họ đã tự động hoá gần như toàn bộ nhờ nguồn lực nhà nước. Việt Nam không thể sao chép nguyên mô hình đó, mà phải đi theo từng giai đoạn, học đúng những gì cốt lõi nhất. Khi nắm được quy trình và hệ thống vận hành chuẩn, người Việt hoàn toàn có thể đạt hiệu suất tương đương, thậm chí cao hơn.
“Ví về nhà máy mạch điện tử của Sunhouse, đó là khoản đầu tư rất mạo hiểm, lỗ nhiều năm, nhưng nếu không làm, chúng tôi không thể tạo nền tảng giá trị để đi tiếp. Sau 4-5 năm, bây giờ nhà máy đó đã sản xuất cho nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, và chúng tôi đang mở rộng thêm một nhà máy mới gấp đôi quy mô”, ông nói.
Chọn cạnh tranh với đối thủ “No Name” trên Amazon
Một số sản phẩm xửng hấp của Sunhouse trên Amazon
Sunhouse bắt đầu bán trên Amazon từ năm 2022. Tuy nhiên, Giám đốc Chiến lược của tập đoàn cho biết, 3 năm đầu, đội ngũ trong nước chưa xem đây là hướng đi trọng tâm. Chỉ đến hiện tại, khi tập đoàn coi đây là chiến lược trọng điểm mới đầu tư toàn diện, cải tiến sản phẩm, hệ thống và quy trình vận hành.
Ông Tùng cho biết, khi lên Amazon sẽ thấy thị trường Mỹ rộng lớn đến mức nào. Chỉ một ngành hàng, một nhóm sản phẩm thôi đã có hàng nghìn đối thủ. Vì vậy, nếu không lọt được vào top 10 thì gần như chắc chắn sẽ thất bại vì chi phí duy trì cực kỳ tốn kém.
Chia sẻ về lý do chọn sản phẩm bộ xửng hấp bán trên Amazon, ông Tùng cho biết sau khi khảo sát, Sunhouse quyết định chọn cạnh tranh với những đối thủ ngang tầm, chưa có thương hiệu quá lớn. Chính nhóm sản phẩm “no name” ấy, dù tỷ trọng doanh số không lớn, lại là cơ hội để Sunhouse gia nhập thị trường mà không gặp quá nhiều trở ngại.
“Ví dụ, nhóm sản phẩm như vậy có quy mô doanh số khoảng 50–70 triệu USD mỗi năm. Có những nhóm sản phẩm khác tiềm năng gấp 10 lần, nhưng lại đầy rẫy các đối thủ lớn. Chiến lược của Sunhouse là chọn nhóm có đối thủ tương đương – cũng “no name” – nhưng chúng tôi biết mình có lợi thế hơn nhờ chuỗi giá trị và năng lực sản xuất. Khi có chiến lược rõ ràng và chọn đúng đối thủ xứng tầm, đó chính là cách để chúng tôi chiến thắng”, ông Tùng chia sẻ.
Về chi phí marketing, Giám đốc Chiến lược Sunhouse cho biết, trước khi khách hàng mua, yếu tố nhận biết thương hiệu cực kỳ quan trọng. Nếu đã xác định là sản phẩm “no name” khi sang Mỹ, doanh nghiệp chỉ có hai lựa chọn: Một là đầu tư thương hiệu để giảm chi phí quảng cáo về sau. Hai là chấp nhận chi phí ban đầu cao để khách hàng dùng thử.
“Ví dụ, ngoài việc chạy quảng cáo, có thể bán giá tốt để thu hút người dùng, tăng lượng review, lọt top 10–20 thì chi phí quảng cáo tự động giảm. Nhưng nếu vừa không có thương hiệu, vừa để giá cao, thì gần như không thể cạnh tranh.
Thứ hạng trên Amazon được tính theo từng nhóm hàng, không tính chung. Ví dụ, nhóm xửng hấp của Sunhouse hiện đang top 3 toàn hệ thống – có label “Best Choice” trên Amazon, điều này không hề dễ có được. Khi chọn nhóm hàng cạnh tranh, cần cân nhắc kỹ, vì có nhóm tưởng lợi thế nhưng lại có hàng nghìn đối thủ mạnh. Chiến lược là: chọn nhóm hàng có khả năng lọt top 10, nếu không thì chi phí đốt sẽ rất lớn”, ông Tùng phân tích.
Hiện doanh thu trên Amazon của Sunhouse tăng gấp 3 lần so với giai đoạn đầu. Vươn lên Top 3 “Sản phẩm bán chạy nhất trên Amazon (Amazon Best Sellers)” trong danh mục nồi hấp (Steamer Cookware), với doanh số hơn 2.000 sản phẩm mỗi tháng. Ngoài ra, các nhóm sản phẩm mới như: StockPot, SaucePan đều lọt vào trong top 10-20 Best seller ranking chỉ sau 3 tháng ra mắt.
Chia sẻ về lý do Sunhouse chọn thị trường Mỹ, ông Tùng nói rằng đó là nơi để học. Học cách làm sản phẩm, kiểm soát chất lượng, và từ đó áp dụng ngược lại cho thị trường nội địa. Khi đã đạt tiêu chuẩn Mỹ, “tấm hộ chiếu” ấy giúp mở cửa sang các thị trường khác như Nhật Bản, nơi Sunhouse đã hợp tác với tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước này.
