Gần 50 năm sau, định luật Goodhart đang giải thích tại sao hàng nghìn công ty, với hệ thống KPI chi tiết đến từng chỉ số nhỏ nhất, lại có những nhân viên làm việc đúng con số nhưng sai hoàn toàn về bản chất. Không phải vì họ lười. Vì họ đang làm đúng những gì tổ chức thực sự yêu cầu, chỉ là không ai nhận ra điều đó.
Khi thước đo trở thành trò chơi
Hãy lấy ví dụ trường hợp của Wells Fargo. Năm 2016, ngân hàng lớn thứ ba nước Mỹ phải đối mặt với vụ bê bối lớn nhất lịch sử của mình: hơn 5.300 nhân viên bị sa thải vì đã mở 3,5 triệu tài khoản giả mạo mà không có sự đồng ý của khách hàng. Cơ quan quản lý phạt Wells Fargo 185 triệu đô. CEO John Stumpf từ chức.
Nhưng câu hỏi quan trọng hơn không phải “tại sao họ gian lận” – mà là “tại sao 5.300 người cùng gian lận theo cùng một cách?”. Câu trả lời: KPI của họ đo lường “số tài khoản mở mới” mỗi ngày. Không phải số tài khoản được sử dụng. Không phải số khách hàng hài lòng. Chỉ là số tài khoản được mở. Và họ đã tối ưu hóa đúng theo những gì được yêu cầu, theo đúng nghĩa đen.
Định luật Goodhart, sau này được Nhà nghiên cứu nhân học xã hội, Giáo sư Đại học Cambridge. Marilyn Strathern phát biểu lại thành phiên bản được trích dẫn nhiều nhất hiện nay, mô tả chính xác cơ chế này: con người có bản năng tối ưu hóa những gì được đo lường, không phải những gì được kỳ vọng đằng sau phép đo. Khi hai thứ này trùng nhau, hệ thống hoạt động tốt. Khi chúng tách rời, tổ chức bắt đầu trả lương cho nhân viên để đạt được những con số, thay vì những kết quả.
Tại sao con người luôn tối ưu hóa thước đo thay vì mục tiêu?
Đây là câu hỏi quan trọng hơn: biết rõ bẫy này, nhưng tại sao các tổ chức vẫn liên tục rơi vào?
Thứ nhất – đo lường tạo ra ảo giác kiểm soát. Một dashboard với 40 chỉ số màu xanh đỏ khiến ban lãnh đạo cảm thấy họ đang hiểu rõ tổ chức hơn. Giải tán hệ thống đó, dù biết nó không đo đúng thứ cần đo, đồng nghĩa với việc chấp nhận sự mơ hồ. Với áp lực từ hội đồng quản trị, cổ đông, hay đơn giản là tâm lý cần “có bằng chứng”, sự mơ hồ luôn thua trong cuộc đua với con số.
Thứ hai – thước đo luôn đến trước, và mục tiêu thực sự thường mơ hồ hơn nhiều so với những gì có thể ghi vào ô Excel. “Tăng trưởng dài hạn bền vững” không thể đo trong quý này. “Số hợp đồng ký mới trong tháng” thì có thể. Kết quả là tổ chức bắt đầu quản lý những gì có thể quản lý được, thay vì những gì thực sự cần quản lý.
Thứ ba – và đây là cái bẫy tinh vi nhất. Một khi nhân viên đã quen với một hệ thống thước đo, họ trở thành người bảo vệ nó mạnh mẽ nhất. Không phải vì họ tin nó đúng, mà vì họ đã tối ưu hóa cho nó. Thay đổi KPI đồng nghĩa với việc xóa sạch lợi thế tích lũy của họ, và không ai muốn bắt đầu lại từ đầu.
Định luật Goodhart trong văn phòng Việt Nam
Bẫy này không chừa bất kỳ môi trường nào. Nhưng trong văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, nó có thêm một số lớp đặc thù đáng chú ý.
Trong nhiều công ty, KPI được thiết kế theo hướng “nhìn lên”, tức là đo những gì lãnh đạo cấp trên muốn thấy trong báo cáo, không phải những gì thực sự tạo ra giá trị. Một quản lý biết sếp của mình thích nhìn thấy “số cuộc gặp khách hàng trong tuần” hơn là “doanh thu thực từ từng khách hàng” sẽ tối ưu hóa số cuộc gặp, dù mỗi cuộc gặp đó không dẫn đến đâu. Hệ thống không sai. Thiết kế sai.
Văn hóa ngại nói thẳng thêm một vòng xoáy khác: nhân viên không báo cáo khi KPI đang đo sai thứ, vì nói lên điều đó đồng nghĩa với việc tự thừa nhận mình đang không đạt chỉ tiêu, dù chỉ tiêu đó từ đầu đã sai. Và lãnh đạo, nhìn vào màu xanh trên dashboard, không có lý do để nghi ngờ. Kết quả là một tổ chức hoạt động với đầy đủ KPI, báo cáo hàng tuần, họp review hàng tháng, nhưng đang trôi dạt rất xa khỏi thứ thực sự quan trọng.
3 cách để không trở thành nạn nhân của hệ thống đo lường của chính mình
Thứ nhất – đo ít hơn, nhưng đo đúng hơn. Nghiên cứu của McKinsey trên hơn 1.800 công ty cho thấy các tổ chức hiệu suất cao trung bình chỉ theo dõi 7-10 chỉ số cốt lõi thực sự gắn với chiến lược, thay vì hàng chục chỉ số “nghe có vẻ quan trọng”. Ít hơn nhưng đúng hơn là nguyên tắc, không phải sự lười biếng.
Thứ hai – đặt câu hỏi “người thông minh sẽ lách thước đo này bằng cách nào?” trước khi triển khai bất kỳ KPI mới nào. Đây là bài tập tư duy mà các công ty như Amazon và Netflix áp dụng trong quá trình thiết kế hệ thống đánh giá: trước khi ra mắt một chỉ số, họ tưởng tượng những cách nhân viên có thể đạt được con số đó mà không tạo ra giá trị thực. Nếu có nhiều cách lách hơn một, chỉ số đó cần được thiết kế lại.
Thứ ba – định kỳ “giải phẫu” hệ thống KPI. Goodhart nhận ra rằng một thước đo tốt có thể hóa thành bẫy chỉ vì nó tồn tại quá lâu mà không được đặt lại câu hỏi. Các tổ chức nên định kỳ ngồi lại và hỏi: “Nếu nhân viên đạt 100% KPI này nhưng công ty vẫn không phát triển – chuyện gì đang xảy ra?” Câu trả lời cho câu hỏi đó thường mở ra những thứ không thước đo nào nhìn thấy được.
Định luật Goodhart không phải lời kêu gọi bỏ đo lường. Không thể quản lý những gì không thể đo lường, câu đó vẫn đúng. Nhưng điều quan trọng hơn, và thường bị bỏ qua: không phải mọi thứ quan trọng đều đo lường được, và không phải mọi thứ đo lường được đều quan trọng.
Câu hỏi thực chiến cho bất kỳ lãnh đạo nào trước khi mở dashboard buổi sáng: “Trong hệ thống KPI của tổ chức mình, có bao nhiêu chỉ số đang đo thứ thực sự tạo ra giá trị – và bao nhiêu chỉ đang đo những gì dễ đo nhất?”.
Hai câu trả lời đó, trong rất nhiều trường hợp, không trùng nhau.
Nguồncafef.vn
